Áreas Funcionales:

En un mundo de intensa competencia global, creemos que el valor lo distingue de manera más efectiva que el precio por sí solo. Nuestra experiencia radica en ayudarle a diferenciarse estratégicamente. A continuación, te explicamos cómo hacerlo:

• C​larifica su Propuesta Comercial: Elabore una narrativa convincente que forme la base de su estrategia de comunicación con segmentos clave..
• Comprenda sus segmentos de clientes críticos e identifique el valor agregado específico que brinda a sus clientes finales. Fortalecer este valor para convertirse en una parte integral de su cadena de valor..
• Medición del impacto: Aprende a medir el valor que aportas a tus clientes de forma continua. Ser receptivo a sus necesidades y anticiparse a sus requerimientos.

Conocimiento de la estructura de costos: Conocer su estructura de costos es esencial. A menudo, no tenemos en cuenta muchos costes "ocultos". Le guiamos para que lo comprenda a fondo, desarrollamos costos estándar con bucles de retroalimentación sobre la precisión y le mostramos modelos simples de costos. Cualquiera que sea su decisión de precios, se basará en el costo total, por lo que tomará una decisión consciente si se permite que un negocio específico se venda por debajo del costo total, por encima del costo variable, etcétera.

Recomendamos que los datos de costos estimados se capturen con una propuesta de precios, de modo que siempre pueda comparar el margen esperado con el margen realizado, de modo que pueda realizar un análisis de varianza completo.

Lo mismo ocurre con los supuestos específicos, como la utilización y los volúmenes esperados. 

Realizar simulaciones es una buena inversión de tiempo, para que pueda indicar límites a la validez de sus precios. A menudo, las personas exageran en gran medida el volumen de negocio que le darán y usted les dará un gran precio. ¿Qué sucede con su rentabilidad esperada si el volumen realizado es solo el 25% del volumen previsto? ¿Cómo se reflejará esto en su estructura de precios?

Domina el arte de vender en función de la contribución o el margen.

• Un presupuesto anual con actualización mensual de la proyección de los próximos 12 meses es una herramienta muy útil para reflejar directamente los últimos conocimientos de las oportunidades en el mercado. El presupuesto anual se utiliza para los cálculos de utilización y capacidad, los contratos marco de adquisición, pero con la proyección renovable todos ellos pueden actualizarse.
• Compensación de granularidad: Los pronósticos detallados (por ejemplo, cliente/SKU/ubicación) aumentan la varianza exponencialmente, lo que afecta los niveles de inventario.
• ​Equilibrio costo-beneficio: Dedique el tiempo sabiamente: la precisión de los pronósticos debe justificar el esfuerzo. Las existencias de seguridad mantienen los niveles de servicio de manera eficiente.
• Los pronósticos de ventas se consideran más a corto y mediano plazo, y se analizan oportunidades específicas por segmento de clientes.
• Productos perecederos o de temporada: cuando el presupuesto continuo o el pronóstico de ventas impulsan directamente los escenarios de producción, los pronósticos inexactos afectan directamente los resultados. A partir de la previsión puramente subjetiva podemos buscar mejorar la precisión con datos históricos, estacionalidad y acciones especiales de venta.

• Asociación estratégica: Al ver a través de los ojos de sus clientes, se convierte en un verdadero socio estratégico. Anticípate a sus necesidades, adapta tus ofertas y proporciona sugerencias valiosas. Define el valor que ofreces desde su perspectiva y maximízalo.
• Enfoque consultivo: Enseñamos técnicas de venta consultiva, con varias técnicas como el mapeo de grupos de interés, ya que hoy en día cada vez más personas en la organización del cliente influyen en la decisión de compra y el cliente en general se vuelve visible para la empresa vendedora en una etapa mucho más tardía de la decisión de compra. Cómo puedes acompañar al posible cliente en su decisión de compra... 
• Implementación efectiva de CRM: capture lo que usará y utilícelo para impulsar la construcción y el seguimiento de relaciones.

• Lo que incentivamos impulsa el comportamiento, a veces con algunos efectos secundarios inesperados.
• Esfuércese por lograr el equilibrio: un sistema que sea simple pero que guíe las actividades de ventas diarias al tiempo que incorpora los factores que controlan e influyen.
• Si las vendedoras cuestan sus propias propuestas, se podría considerar incentivar el margen obtenido.
• En el nivel en el que se decide el nivel de inventario, vincula el incentivo tanto en los ingresos/margen como en el costo del inventario.  
• Determine el porcentaje variable correcto, para que las personas se sientan motivadas pero no estresadas hasta el extremo de no saber si pueden pagar las facturas del mes.
• ¿Establecemos incentivos de equipo o incentivos individuales? Nos gusta incentivar no solo lo que está estrictamente bajo control total, sino también lo que puede ser influenciado en un grado significativo y no queremos competencia interna para el mismo cliente..
• Recuerde, un esquema de incentivos bien elaborado se alinea con sus objetivos generales y minimiza las consecuencias no deseadas.

• Planificación operativa impulsada por la proyección o el presupuesto de ventas:
• • Comience con la peoyección o presupuesto de ventas como base para la planificación operativa.
  • Este proceso de planificación implica el cálculo de las existencias de seguridad necesarias en función de los niveles de servicio de envío tanto para la producción como para las órdenes de compra.
• Dimensionar el espacio de almacenamiento con cuidado:
• • Armados con las existencias de seguridad requeridas y una comprensión de las variaciones esperadas de la demanda, profundizamos en las dimensiones del almacenamiento.
  • El espacio requerido se extiende a los diseños de CD, abarcando áreas para materias primas, recepción, picking y expedición.
  • En particular, la frecuencia de envío juega un papel fundamental en la determinación de este espacio.
• Adaptación a los patrones de demanda en la producción:
• • Los patrones de demanda, a veces predecibles, a veces caprichosos, guían nuestras acciones.
  • En la producción, reponemos las existencias de seguridad o respondemos rápidamente a una demanda inesperada, como bailarines ágiles que ajustan sus pasos.
• Materias Primas: Disponibilidad y Tiempo de Abasto:
• • Las materias primas, las arquitectas silenciosas de la eficiencia, merecen nuestra atención.
  • Tenga en cuenta su disponibilidad y el plazo de compra; Dan forma a toda la actuación.
• Indicadores Clave de Rendimiento: Medición de la eficacia de la cadena:
• • Nuestra brújula: Indicadores clave de rendimiento (KPI). Armonizan la cadena, trascendiendo los componentes individuales.
  • Rotación de productos y distribución del almacén: la coreografía. Niveles de servicio acordados con los clientes: el cuadro de mando.

Juntos, calcularemos el stock de seguridad en función de la demanda esperada, la capacidad instalada y la disponibilidad del producto primario. Modelaremos varios escenarios y alinearemos los sistemas de incentivos para optimizar la satisfacción de la demanda de los clientes y minimizar los costos. Evite la producción insuficiente o la sobreproducción, ya que ambas pueden poner a prueba la capacidad del almacén y poner en riesgo la obsolescencia del producto.

• En función de sus flujos de entrada/salida de materias primas y productos terminados, además de sus capacidades de distribución y transporte, podemos calcular una capacidad óptima del Centro de Distribución, incluyendo una distribución sugerida con las diferentes áreas operativas.
• We can review current capacity of your Distribution Center versus your flows and identify bottlenecks and give you suggestions where you can optimize.
• If you are looking to be closer to your customer with your inventory, we can help you with identifying a distribution of your regional DCs and warehouses.

• Hay dos aspectos: a/ que es el lapso de tiempo acordado entre la realización del pedido y la recepción del producto, y b/ el cumplimiento de las promesas, (OTIF On Time In Full – A Tiempo y Completo)
• Tener su inventario en vivo disponible para su personal de ventas es muy útil; Para situaciones de falta de existencias, podríamos acordar una fecha específica de disponibilidad y volver a medir el cumplimiento.
• Hay que tener en cuenta el ciclo de llenado interno (picking, traslados de existencias, posiblemente producción ad-hoc) y añadir a ello la frecuencia y el tiempo de transporte.
• ¿Cómo se manejan eventos inesperados como colapsos de carreteras? Hagamos estrategias.

Estimaremos los costos de los productos en diferentes áreas de servicio. Tenga cuidado si su producto carece de diferenciación: los clientes que se abastecen de varios proveedores pueden tener mejor información. Trate siempre los promedios con sumo cuidado.

• Varios de nuestros consultores tienen experiencia práctica en la negociación del espacio del almacén y también de la negociación con transportistas.

Contamos con un equipo de consultores experimentados que participan activamente en las implementaciones de WMS (Sistema de Gestión de Almacenes) y TMS (Sistema de Gestión de Transporte). Nuestra experiencia nos permite guiarle en la selección del software más adecuado, adaptado a sus procesos de trabajo existentes. Después de realizar un análisis exhaustivo de dónde le gustaría mejorar sus procesos actuales, nuestro objetivo es transformar su logística en un diferenciador estratégico. ¿Cuál es tu visión? Hagámoslo realidad.

• ¿Enfrenta desafíos en su proceso de contratación? Ofrecemos opciones y mejores prácticas para mejorar el reclutamiento.
• Más allá de las primeras impresiones, evaluamos objetivamente a los candidatos diversos. Cuando hay un entorno empresarial abierto a la crítica constructiva, la contratación de habilidades complementarias suele dar resultados superiores en comparación con la búsqueda de clones de los miembros del equipo existentes.

• La rotación del personal puede alterar los niveles de servicio e incurrir en costos. Nos enfocamos en mejorar la retención y la motivación.
• Informados por estudios de compromiso laboral, proporcionamos intervenciones específicas: talleres sobre liderazgo responsable, escucha activa, retroalimentación y sesiones individuales. Mejorar la relación entre empleados y jefes tiene un impacto positivo en la cultura organizacional.

• En medio de los constantes cambios organizativos, los mapas de procesos claros y las descripciones dinámicas de los puestos de trabajo son esenciales.
• Para trabajar de manera más constructiva con los requisitos de conocimiento y experiencia, podemos crear una biblioteca de competencias, mostrando para cada nivel comportamientos reconocibles.
• Estos niveles de competencia ayudan en el proceso de selección y en el análisis de brechas cuando se contrata. Capacitar desde el primer día es posible en lugar de esperar a que falle el nuevo integrante. La evaluación del desempeño es más instructiva y cuando la empresa está dispuesta a invertir en un sistema de gestión del aprendizaje, cada evaluación puede dar lugar a una formación autodirigida.
• Las personas construyen su "pasaporte de competencias".
• Podría ser muy beneficiosa con la planificación de la carrera y la planificación de la sucesión.

• Creamos perfiles de competencias para cada puesto de trabajo y titular del puesto. Entonces podemos hacer coincidir los dos buscando minimizar las diferencias y mostrando las brechas de competencia y rango. Esta puede ser una herramienta muy útil para la planificación de la carrera y las estrategias de sucesión. Un beneficio muy importante sería que se consideraría un método más objetivo en comparación con la elaboración de listas cortas de diferentes candidatos en función de las percepciones de los diferentes gerentes.
• De manera proactiva podríamos indicar dónde fortalecer las habilidades para ser un mejor candidato para un rol específico.

• En un mercado laboral competitivo, la remuneración importa. 
• Su candidatos y su personal analiza los riesgos, las recompensas, el costo de oportunidad, las oportunidades de desarrollo y qué tan empresa-específico sería su conocimiento. ¿Qué haría que un paquete fuera atractivo y cómo podemos garantizar que cumplimos nuestras promesas? ¿Podemos añadir un componente variable en función del rendimiento? ¿Cómo podemos actualizar continuamente nuestros conocimientos sobre el mercado laboral?

• Effective communication starts in the relationship collaborator – direct superior, whereby we need to ensure that the goals, processes and support structure are clearly explained.  Feedback plays an important role, and when using one-on-one´s we also have the space to receive feedback and suggestions as a superior which might shed new light on what is happening at the frond-end of the business. Effective communication implies the true willingness to receive, to listen rather than impose. With a better informed understanding we then can take more robust decisions which more likely be implemented as they were as it were “co-created”.
• Podemos organizar talleres en los que los líderes puedan practicar diferentes habilidades, como por ejemplo el liderazgo situacional.

• ¿Cómo sabemos realmente si estamos entregando productos o servicios excepcionales? No se trata solo de preguntar a nuestros clientes cómo nos evalúan; Debemos evaluar a nosotros mismos críticamente y definir el mejor desempeño creando valor real.
• Sus clientes también tienen intereses cambiantes y están progresando en sus planes para reposicionarse en su panorama competitivo; ¡Siempre debemos asegurarnos de medir lo que es más relevante para el cliente hoy! Es posible que los KPI de ayer ya no les interesen. Y no es solo la medición, sino sobre todo los criterios a la hora de intervenir, los que deben estar alineados.
• A continuación, aplique una estructura de desglose para asegurarse de que todos sus procesos generan la calidad requerida para el cliente.

• Mientras que en el análisis de, por ejemplo, datos de compra de grandes bases de datos de clientes buscamos detectar patrones, en los procesos de control de gestión, priorizamos definir las preguntas correctas antes de buscar o crear datos.
• ¿Qué queremos controlar, si es lo suficientemente relevante y cuándo queremos intervenir?
• Siempre compara el costo de capturar datos con el valor que aporta a la toma de decisiones. Captura solo lo que es relevante y sobre lo que estás dispuesto a actuar.

• Comparta su tablero de indicadores clave de rendimiento abiertamente. Actúe con prontitud sobre los defectos y el rendimiento deficiente antes de que los clientes se comuniquen con usted.
• Internamente, equilibre los indicadores adelantados y rezagados. Concéntrese en métricas significativas que impulsen un cambio positivo. Cada medición tiene un costo y cada KPI consume tiempo de gestión. Asegúrate de que el tiempo se utilice de manera efectiva para impulsar la acción..

• La contabilidad gerencial puede ser muy útil con el análisis de datos para tomar mejores decisiones. Por ejemplo, con respecto a la comprensión de los costos totales, donde es posible que tengamos que aplicar tanto la inclusión de costos estándar como las asignaciones de costos. Cuando se utilizan costes estándar, hay que controlar su precisión y ajustarlos a tiempo.
• Muchas empresas carecen de una comprensión integral de los costos. Por ejemplo, nos encontramos con un taller de reparación con precios fijos, pero sin medir las horas-hombre reales dedicadas a las reparaciones. ¿Cómo se fija el precio de una hora de trabajo, qué asignaciones de costes se incluyen?
• Ser consciente de todos sus costos garantiza que su proceso de toma de decisiones incorpore los factores esenciales necesarios para mantener la sostenibilidad de su empresa a largo plazo.

• Libérate de las limitaciones actuales. Imagina el escenario soñado: ¿qué sería genial? Considera perspectivas alternativas. Pregunte "por qué" incansablemente para comprobar si el sueño realmente crearía valor.
• Nuestra visión se convierte en un catalizador que inspira a equipos, socios y partes interesadas a co-crear un futuro convincente. Incluso si hoy algo no es posible todavía, podemos trabajar para resolver las limitaciones de hoy.

• Es muy poco probable que un plan maestro se ejecute exactamente como se planificó. Ponemos a prueba nuestros mejores conocimientos, aprendemos y definimos los próximos pasos. Todo el tiempo avanzando hacia nuestro "verdadero norte".
• Especialmente cuando involucras a tu equipo y colaboradores en el esfuerzo y estás abierto a sus aportes, es mucho más probable que encuentres pasos que realmente funcionen. Y consigues el apoyo de tu equipo para que ahora sea "nuestro" proyecto y ya no se imponga.

• A menudo nos aferramos a creencias limitantes o nos conformamos con lo familiar. Lucha contra ello. Lo que sea que pensemos como una solución, probablemente ya se ha pensado en otro lugar y es muy probable que podamos encontrar pensamientos publicados en algún lugar que puedan guiarnos. Los límites a menudo existen solo en nuestras propias mentes. Podemos lograr mucho más de lo que imaginamos en un principio.
• Facilitamos el desarrollo de ideas, exploramos nuevas perspectivas y estimulamos la creatividad y el desarrollo organizacional.